BGM Kennzahlen: Welche KPIs Unternehmen wirklich messen sollten

Das Wichtigste in Kürze

• Der Krankenstand lag 2025 laut DAK-Gesundheit bei 5,4 Prozent, mit einer Spanne von 3,4 Prozent in der Datenverarbeitung bis 6,2 Prozent im Gesundheitswesen.
• Laut einer Befragung des DGB-Index Gute Arbeit von 2025 haben 44 Prozent der Beschäftigten eine Woche oder länger krank gearbeitet.
• Die Produktionsausfallkosten durch Arbeitsunfähigkeit lagen 2024 laut BAuA rechnerisch bei rund 152 Euro je Ausfalltag.
• Für belastbare Ergebniskennzahlen brauchen Unternehmen mindestens zwei bis drei Messzeitpunkte.

Viele Unternehmen haben BGM-Maßnahmen eingeführt: Gesundheitstage, Bewegungspausen, Workshops zur mentalen Gesundheit. Und dann kommt die Frage aus dem Controlling: „Was bringt das eigentlich?“ Wer an dieser Stelle keine Zahlen liefern kann, verliert Budget. Wer die falschen Zahlen liefert, verliert Glaubwürdigkeit. Dieser Beitrag zeigt, welche Kennzahlen tatsächlich aussagekräftig sind, wie du sie richtig erhebst und welche beliebten KPIs mehr blenden als helfen.

Warum die meisten Unternehmen die falschen BGM-Kennzahlen messen

Der Reflex ist verständlich: Wenn Unternehmen BGM-Erfolge belegen wollen, greifen sie zur Fehlzeitenquote. Sie ist leicht zu ermitteln, wird monatlich aus dem HR-System ausgespielt und wirkt objektiv. Problematisch wird sie erst, wenn sie überinterpretiert wird.

Die Fehlzeitenquote reagiert auf zu viele Variablen gleichzeitig, um als BGM-Steuerungsinstrument zu taugen. Ein Grippejahr, eine starke Infektwelle oder ein harter Winter in der Produktion können eine gut funktionierende Gesundheitskultur in den Zahlen unsichtbar machen. Ein ruhiges Jahr verbessert die Quote, auch wenn das BGM keine messbare Wirkung entfaltet hat.

Noch gravierender ist das, was Fehlzeiten grundsätzlich nicht erfassen: Präsentismus. Mitarbeitende, die krank zur Arbeit erscheinen und nur auf einem Bruchteil ihrer Leistungsfähigkeit arbeiten, tauchen in keiner AU-Statistik auf. Laut einer repräsentativen Befragung des DGB-Index Gute Arbeit von 2025 gaben 44 Prozent der Beschäftigten an, eine Woche oder länger krank gearbeitet zu haben. Bei Beschäftigten mit sehr hoher Arbeitsverdichtung waren es 67 Prozent. Wer ausschließlich AU-Tage betrachtet, übersieht diesen Kostenfaktor vollständig. Warum das für Unternehmen teuer wird, zeigt unser Beitrag zu Präsentismus.

Die zwei Ebenen jedes BGM-Kennzahlensystems

Bevor einzelne KPIs definiert werden, lohnt ein Blick auf die Struktur. Sinnvolle BGM-Kennzahlen lassen sich in zwei Ebenen unterteilen, die unterschiedliche Fragen beantworten.

Ebene 1, die Prozessebene: Hier wird gemessen, ob das BGM angenommen und umgesetzt wird. Diese Kennzahlen zeigen, ob die Rahmenbedingungen stimmen. Sie sind früh verfügbar und direkt beeinflussbar.

Ebene 2, die Ergebnisebene: Hier zeigt sich, ob das BGM tatsächlich Wirkung entfaltet. Diese Kennzahlen entwickeln sich langsam und lassen sich nicht kurzfristig herbeiführen.

Ein Kennzahlensystem, das nur auf Ergebnisebene misst, liefert lange keine verwertbaren Daten. Eines, das nur Prozesskennzahlen erhebt, kann nicht beurteilen, ob die Maßnahmen beim Menschen ankommen. Erst die Kombination beider Ebenen ergibt ein belastbares Steuerungsbild.

Die 7 BGM-Kennzahlen, die wirklich etwas aussagen

1. Teilnahmequote nach Maßnahme

Was sie misst: Wie viel Prozent der Zielgruppe nutzt ein konkretes Angebot aktiv?

Wie erheben: Anmeldungen oder Teilnahmelisten je Maßnahme geteilt durch die Anzahl der Mitarbeitenden in der Zielgruppe.

Benchmark: Eine Teilnahmequote unter 20 Prozent ist ein Warnsignal. Gut aufgestellte BGM-Programme erreichen bei aktiver Kommunikation 40 bis 60 Prozent der Belegschaft über das Jahr verteilt.

Warum sie wichtig ist: Kein Gesundheitsprogramm wirkt, wenn es niemand nutzt. Die Teilnahmequote ist die früheste Rückmeldung darüber, ob Angebot und Bedarf übereinstimmen und ob die interne Kommunikation funktioniert.

Typischer Fehler: Gesamtquoten statt maßnahmenspezifische Quoten zu erheben. Eine Yoga-Session mit fünf Teilnehmenden und ein Gesundheitstag mit achtzig sind zwei grundverschiedene Signale und sollten auch so bewertet werden.

2. Wiederholungsrate bei Angeboten

Was sie misst: Wie viel Prozent der Teilnehmenden kehren zurück?

Wie erheben: Anteil der Mitarbeitenden, die ein Angebot mindestens zweimal genutzt haben, geteilt durch alle Erstnutzenden.

Benchmark: Eine Wiederholungsrate unter 30 Prozent deutet auf mangelnde Relevanz oder schlechte Erfahrung hin. Erfolgreiche Formate erreichen 60 Prozent und mehr.

Warum sie wichtig ist: Sie ist ehrlicher als reine Teilnahmezahlen. Einmalige Besuche, die auf sozialem Druck oder Führungswunsch basieren, erzeugen keine nachhaltige Wirkung. Wer freiwillig wiederkommt, hat etwas mitgenommen.

3. Gesundheitszufriedenheitsindex (Pulsbefragung)

Was sie misst: Wie bewerten Mitarbeitende ihre eigene Gesundheit, Energie und Belastung im Arbeitskontext?

Wie erheben: Kurzbefragung mit 3 bis 5 Fragen, zwei- bis dreimal jährlich, anonym und DSGVO-konform. Für den Einstieg reicht ein Umfragetool mit Serverstandort in der EU. Spezialisierte Tools wie Officevibe oder Leapsome bieten zusätzlich Auswertungen im Zeitverlauf.

Beispielfragen:

• „Wie energiegeladen fühlst du dich an einem typischen Arbeitstag?“ (Skala von 1 bis 10)

• „Wie gut schaffst du es, nach der Arbeit abzuschalten?“ (Skala von 1 bis 10)

• „Wie belastet fühlst du dich derzeit durch deine Arbeit?“ (Skala von 1 bis 10)

Benchmark: Ein Ausgangswert ist wichtiger als ein absoluter Benchmark. Verbesserungen über Messzeitpunkte hinweg sind das eigentliche Ziel.

Warum sie wichtig ist: Diese Kennzahl erfasst den Zustand der Menschen, die zur Arbeit kommen, also genau das, was AU-Daten nie zeigen. Wie eine solche Kurzbefragung in einen strukturierten Einstieg passt, zeigt unser Leitfaden zur mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz.

4. Präsentismusrate (indirekt)

Was sie misst: Wie häufig arbeiten Mitarbeitende trotz gesundheitlicher Beeinträchtigung?

Wie erheben: Über Pulsbefragungen mit einer direkten Frage: „An wie vielen Tagen in den letzten vier Wochen warst du körperlich oder mental nicht voll leistungsfähig, aber trotzdem bei der Arbeit?“ Der Teamdurchschnitt aus diesen Angaben ergibt einen belastbaren Schätzwert.

Benchmark: Jeder Wert über fünf Tage pro Monat im Teamdurchschnitt ist ein ernstzunehmender Hinweis auf systemischen Präsentismus.

Warum sie wichtig ist: Sie liefert das Argument für BGM, das rein fehlzeitenbezogene Analysen nie erbringen können. Produktivitätsverlust trotz Anwesenheit ist der Kostenfaktor, der Geschäftsführungen bewegt, sobald er in Zahlen übersetzt wird.

5. Fluktuationsrate im Kontext der Gesundheitskultur

Was sie misst: Wie viele Mitarbeitende verlassen das Unternehmen, und was geben sie als Gründe an?

Wie erheben: Austrittsgespräche mit standardisierten Fragen zu Belastungserleben, Work-Life-Balance und wahrgenommener Fürsorge des Unternehmens.

Benchmark: Ein bundesweiter Durchschnitt hilft hier wenig, weil die Fluktuation stark nach Branche und Qualifikation schwankt. Aussagekräftiger ist der Vergleich der eigenen Werte über mehrere Jahre und zwischen Bereichen im Unternehmen, ergänzt um die Austrittsgründe.

Warum sie wichtig ist: Fluktuation ist teuer, weil zu den Recruitingkosten Einarbeitungszeit und Produktivitätsverluste in der Übergangszeit hinzukommen. BGM als Bindungsinstrument zu positionieren liefert hier überzeugende wirtschaftliche Argumente, wie unser Beitrag zur Mitarbeiterbindung durch BGM zeigt.

6. BGM-Net Promoter Score (BGM-NPS)

Was sie misst: Würden Mitarbeitende das Unternehmen als gesunden Arbeitgeber weiterempfehlen?

Wie erheben: Eine einzelne Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass du dieses Unternehmen als Arbeitgeber empfiehlst, wenn es um Gesundheit und Wohlbefinden geht?“ (Skala von 0–10). Promotoren (Werte 9 und 10) minus Detraktoren (Werte von 0 bis 6) ergibt den NPS.

Benchmark: Ein positiver NPS (über 0) ist der Mindeststandard. Werte über +30 gelten als gut, über +50 als exzellent.

Warum sie wichtig ist: Sie verbindet Mitarbeiterzufriedenheit direkt mit Außenwirkung und spricht die Employer-Branding-Argumentation an, die in der Geschäftsführung oft mehr Gewicht hat als klassische Gesundheitskennzahlen.

7. Fehlzeitenquote (mit korrekter Einordnung)

Was sie misst: Anteil krankheitsbedingter Fehltage an der Gesamtsollarbeitszeit.

Wie erheben: (Summe aller AU-Tage / Sollarbeitstage gesamt) × 100.

Benchmark: Laut Krankenstands-Analyse der DAK-Gesundheit lag der Krankenstand 2025 bei 5,4 Prozent. Die Spanne zwischen den Branchen ist groß, sie reichte von 3,4 Prozent in der Datenverarbeitung bis 6,2 Prozent im Gesundheitswesen. Vergleiche deinen Wert deshalb vor allem mit deiner eigenen Branche.

Warum sie trotzdem relevant bleibt: Als alleinige Steuerungsgröße taugt sie nicht, als Kontextmetrik schon. Sie zeigt langfristige Trends über drei bis fünf Jahre und macht saisonale Muster sichtbar. Im Trendverlauf betrachtet offenbart sie echte Veränderungen, die als Einzelzahl nicht erkennbar wären.

Was die Zahlen allein nicht leisten können

Quantitative Kennzahlen zeigen, dass sich etwas verändert, etwa weniger AU-Tage oder höhere Teilnahmequoten. Was sie nicht zeigen, ist wie sich Verhalten und Kultur im Unternehmen wirklich verschieben. Wer in Meetings beobachtet, dass Teams aktiver über Gesundheit sprechen, dass Pausen bewusster genutzt werden oder dass Führungskräfte früher ansprechen, wenn jemand überlastet wirkt, hat qualitative Signale, die die Zahlen bestätigen und kontextualisieren. Beide Perspektiven zusammen ergeben ein vollständiges Steuerungsbild.

Kennzahlen im Überblick: Was wann messen?

Wie BGM-Kennzahlen vor der Geschäftsführung überzeugen

In der Praxis scheitern BGM-Kennzahlen häufig an der Sprache, in der sie präsentiert werden. HR-Verantwortliche sprechen über Wohlbefinden und Gesundheitskultur. Geschäftsführungen fragen nach Kosten, Risiken und Wettbewerbsfähigkeit. Beide Perspektiven sind berechtigt, aber solange sie nicht in einer gemeinsamen Sprache kommuniziert werden, bleibt BGM ein Posten, der beim nächsten Budgetgespräch zur Disposition steht.

BGM-Kennzahlen werden überzeugend, wenn sie wirtschaftlich übersetzt werden. Drei Übersetzungen, die in der Praxis funktionieren:

Fehlzeiten in Euro: Laut BAuA lagen die volkswirtschaftlichen Produktionsausfallkosten 2024 bei 134 Milliarden Euro bei 881,5 Millionen Arbeitsunfähigkeitstagen, rechnerisch rund 152 Euro je Ausfalltag. Für das eigene Unternehmen liegt der Wert meist höher, weil Entgeltfortzahlung, Vertretung und Überstunden hinzukommen. Damit lässt sich eine Senkung der Fehlzeitenquote direkt in Euro beziffern. Ein Rechenbeispiel für psychisch bedingte Ausfälle findest du im Beitrag zu psychisch bedingten Fehlzeiten.

Fluktuation in Recruiting-Kosten: Rechne dafür mit euren tatsächlichen Kosten für Stellenanzeigen, Recruiting-Aufwand und Einarbeitungszeit. Wer nachweisen kann, dass BGM-Maßnahmen die Kündigungsbereitschaft messbar senken, spricht die Sprache des Controllings.

Präsentismus in Vollzeitäquivalenten: Wenn ein Team von 50 Personen im Schnitt zwei Tage im Monat auf halber Leistungsfähigkeit arbeitet, gehen rechnerisch 50 Arbeitstage pro Monat verloren. Bei rund 21 Arbeitstagen im Monat entspricht das mehr als zwei Vollzeitstellen.

Was ein gutes BGM-Kennzahlensystem ausmacht

Ein Kennzahlensystem, das wirklich funktioniert, folgt vier Prinzipien:

Fokus auf wenige KPIs. Maximal fünf bis sieben Kennzahlen für den regelmäßigen Blick sind ausreichend. Wer zwanzig Kennzahlen erhebt, steuert keine einzige davon aktiv.

Baseline vor der ersten Maßnahme. Ohne Ausgangswert ist kein Fortschritt messbar. Die relevanten Werte sollten erhoben werden, bevor BGM-Maßnahmen starten, auch wenn die Datenlage zu diesem Zeitpunkt noch dünn ist. Eine gute Datengrundlage liefert auch die psychische Gefährdungsbeurteilung, die ohnehin Pflicht ist.

Harte und weiche Indikatoren kombinieren. Fehlzeiten und Teilnahmequoten zeigen das Gerüst. Zufriedenheit und Präsentismusraten zeigen, was darunter passiert. Erst beides zusammen ergibt ein vollständiges Bild.

Ergebnisse aktiv kommunizieren. Kennzahlen, die nur im HR-Dashboard leben, entfalten keine Wirkung. Regelmäßige Transparenz gegenüber Teams und Führungskräften stärkt die Glaubwürdigkeit des BGMs und erhöht langfristig die Teilnahmebereitschaft.

Fazit: Wenige Kennzahlen, sauber erhoben und verständlich übersetzt

Ein wirksames BGM-Kennzahlensystem verbindet Prozesskennzahlen wie Teilnahme- und Wiederholungsquote mit Ergebniskennzahlen wie Gesundheitszufriedenheit und Präsentismus. Die Fehlzeitenquote bleibt dabei eine wichtige Kontextgröße, taugt aber allein nicht zur Steuerung. Überzeugend werden die Zahlen, wenn sie in Kosten und Vollzeitstellen übersetzt werden, denn diese Sprache versteht die Geschäftsführung. Der wichtigste nächste Schritt ist eine Baseline, die du erhebst, bevor die erste Maßnahme startet.

Häufige Fragen zu BGM-Kennzahlen

Was ist die wichtigste BGM-Kennzahl?

Es gibt keine einzelne wichtigste Kennzahl. Der Gesundheitszufriedenheitsindex in Kombination mit der Teilnahmequote liefert jedoch für die meisten Unternehmen die frühesten und aussagekräftigsten Hinweise auf die Wirksamkeit von BGM-Maßnahmen. Fehlzeiten allein sind als Steuerungsgröße zu unspezifisch, weil sie zu viele externe Einflüsse abbilden.

Wie schnell sind erste BGM-Kennzahlen verfügbar?

Prozesskennzahlen wie Teilnahmequoten sind ab der ersten Maßnahme verfügbar. Für belastbare Ergebniskennzahlen wie den Gesundheitszufriedenheitsindex oder die Fluktuationsentwicklung brauchen Unternehmen mindestens zwei bis drei Messpunkte, was erfahrungsgemäß 12 bis 18 Monate entspricht.

Wie messe ich Präsentismus ohne aufwendige Befragungen?

Eine einzige Frage in einer kurzen Pulsbefragung reicht für einen ersten belastbaren Wert: „An wie vielen Tagen in den letzten vier Wochen warst du körperlich oder mental eingeschränkt, aber trotzdem bei der Arbeit?“ Multipliziert mit der Teamgröße ergibt sich eine auswertbare Zahl.

Was ist ein guter Krankenstand im Unternehmen?

Der Krankenstand lag 2025 laut DAK-Gesundheit bei 5,4 Prozent, mit einer Spanne von 3,4 Prozent in der Datenverarbeitung bis 6,2 Prozent im Gesundheitswesen. Werte unter 3,5 Prozent gelten als sehr gut. Wichtiger als der absolute Wert ist der eigene Trendverlauf über mehrere Jahre sowie der Vergleich mit strukturell ähnlichen Unternehmen der gleichen Branche.

Brauche ich Software für BGM-Kennzahlen?

Für den Start nicht. Ein DSGVO-konformes Umfragetool für Pulsbefragungen, eine Excel-Tabelle für Teilnahmedaten und der monatliche HR-Report für Fehlzeiten reichen aus, um ein funktionsfähiges Kennzahlensystem aufzubauen. Software skaliert diesen Prozess, ist aber keine Voraussetzung für den ersten Schritt.